Контекст: В финтех-стартапе хаос в приоритизации, растут издержки. CTO хочет строить решения на данных, а не на интуиции.

Objective: Построить логически обоснованную и адаптивную систему принятия решений

Key Results:

• Разработать scoring-модель приоритизации фичей (в духе RICE/ICE), валидированную на исторических данных
• Внедрить BI-панель с прогнозируемыми сроками релизов на базе Jira и Tableau
• Снизить количество задач, признанных "неэффективными" постфактум — с 40% до 15%
• Организовать клуб Product Thinkers — 4 сессии по системному мышлению в квартал

Аналог: в «Тинькофф» отдельная продуктовая аналитика встраивается в каждый спринт; решения тестируются на данных прежде, чем попасть в разработку.

Контекст: В рекламном агентстве требуется взрывной рост новых форматов и нестандартных решений для удержания клиентов и получения лидов.

Objective: Генерировать и тестировать смелые гипотезы для кратного роста

Key Results:

• Провести 10 экспериментов: GPT-креативы, интерактивы, AR-баннеры
• Поднять CTR по 2 победившим форматам на 30%+
• Провести 3 внутренние питч-сессии с идеями от креативных команд
• Найти 1 новое направление, пригодное для масштабирования (например, TikTok-контент под B2B)

Аналог: в SberMarketing запускали «лабораторию гипотез» с кросс-командами, где каждая гипотеза тестировалась за 2 недели.

Контекст: В крупной производственной группе меняется стратегия. Руководитель трансформации хочет выстроить системную вертикаль целей, а не «инструкции сверху».

Objective: Построить целостную систему стратегического управления через OKR

Key Results:

• Оцифровать стратегию в 3 приоритетных направления и задать OKR на уровне холдинга
• Прокаскадировать цели в 12 ключевых подразделений (финансы, логистика, производство)
• Внедрить ежеквартальные стратегические ретроспективы
• Провести диагностику зрелости (SPEC) и вырасти с 54% до 70%

Аналог: ВГК (Восточная горнорудная компания) внедрила OKR для кросс-подразделенческой трансформации и достигла +1,5 млрд экономического эффекта.

Контекст: В ИТ-интеграторе новый управляющий партнёр хочет быстро вырасти на 50% и синхронизировать команды, не превращаясь в бюрократию.

Objective: Увеличить масштаб бизнеса за счёт усиления операционного фокуса

Key Results:

• Внедрить OKR во всех 6 бизнес-юнитах с выделением owner'ов
• Запустить 5 драйверов роста: новая продуктовая линейка, партнёрство, upsell
• Увеличить выручку с 320 млн до 500 млн за год
• Сформировать единый портфель инициатив с контрольными точками в Confluence

Аналог: ADVANTA выросла на 50% после внедрения OKR и создания кросс-функциональных команд по ключевым изменениям.

Контекст: В розничной сети 120 точек. Управляющий хочет снизить издержки и навести порядок — без революций, но с чёткими стандартами.

Objective: Упорядочить процессы и сократить операционные потери

Key Results:

• Внедрить единый регламент инвентаризации во всех магазинах (через систему задач)
• Снизить товарные потери на 25%
• Автоматизировать процесс списания и возвратов (в рамках 1С)
• Повысить точность выполнения графика поставок с 80% до 95%

Аналог: X5 Retail Group применяет OKR на уровне отдельных процессов и подразделений — особенно в логистике и планировании ассортимента.

Контекст: В страховой компании (5000+ сотрудников) низкая управляемость целей, команды «варятся в себе». Руководство запускает корпоративную платформу целей.

Objective: Повысить управляемость и результативность команд

Key Results:

• Обеспечить участие 80% подразделений в цикле OKR с еженедельными Check-in
• Автоматизировать контроль прогресса в корпоративной системе (например, Bitrix/Worksection)
• Увеличить процент достигнутых KRs с 52% до 75%
• Повысить индекс командной ответственности в опросах (с 3,6 до 4,5 из 5)

Аналог: Росгосстрах впервые синхронизировал цели всех подразделений через OKR, охватив 150+ команд.

Рознично-инвестиционный бизнес – крупный блок Альфа-Банка, объединяющий розничное и инвестиционное направления.

1 000+ сотрудников • 18 подразделений • Быстрый рост продуктовой линейки

Что мы застали (I кв. 2024)В бэклоге копилось

• больше тысячи задач — никто уже не видел общей картины.
• Каждые три месяца 10 топ-менеджеров на три дня выпадали в марафон «раскидать задачи».
• OKR попробовали сами — не вышло: люди решили, что это просто «ещё KPI, только жёстче».
• Метрик много, но часть даже не считалась.
• Команды без Scrum топтались на месте, а C-level застревал в операционке.

Задача

Собрать единую, понятную всем систему OKR, которая:

• сфокусирует топ-команду на нескольких действительно важных целях;
• свяжет ежедневные задачи с долгосрочной стратегией — без войны с текущими KPI;
• сократит время квартального планирования до «нескольких часов, а не дней»;
• сведёт оба юнита в общие кросс-цели и наладит взаимодействие;
• запустит регулярную рефлексию и рост зрелости команд.

Что сделали

1. Диагностика и поддержка.

Пообщались со всеми руководителями, составили карту «кто за, кто сопротивляется». Нашли спонсоров и собрали проектную ячейку из двух внутренних OKR-лидеров.

2. Двухдневная OKR-сессия.

День 1 — сняли страхи, объяснили разницу «OKR ≠ KPI».

День 2 — вместе собрали черновое дерево целей.

3. Финализация целей.

За две недели превратили черновик в 6 целей и 20 ключевых изменений.

4. Встройка в процессы.

На уровне С-top — максимум 6 целей; у топ-1/-2 — не больше пяти.

Неспринтовые команды перевели на двухнедельные итерации.

Внедрили модуль OKR «A-Board» в Jira — теперь задача и цель связаны одним кликом.

5. Новые ритуалы.

Ежемесячно — верхнеуровневый чек-ин C-level.

Дополнительно — «глубокие» встречи с каждым департаментом.

Что получилось за полгода

• Фокус вместо хаоса. 1 000 задач → 6 целей, а позже — 3 стратегические + 12 изменений.
• -80 % времени топ-менеджеров на квартальное планирование: несколько часов вместо трёх дней.
• Все первоначальные метрики выполнены на 100 %, OKR-цикл идёт без сбоев.
• Розница и инвестиции теперь двигают общие кросс-цели — взаимодействие заметно выросло.
• Метрики автоматизированы в A-Board, сотрудники видят вклад своей работы в общую цель.
• C-level освободил время для лидерства изменений; команды научились рефлексировать.
• Внутренние OKR-лидеры уже сами обновляют цели — внешняя помощь больше не нужна.

Компания А-Деньги — финтех-сервис, запущенный менее двух лет назад. Работает по всей России, входит в топ-10 МФО на старте проекта. В организации более 150 сотрудников и 6+ подразделений.

К моменту старта трансформации (февраль 2024) наблюдались:

• Дисбаланс между операционной деятельностью (run) и развитием (change).
• Отсутствие единой системы целеполагания, прозрачности и понимания стратегии на всех уровнях.
• Низкая вовлечённость: цели воспринимались как внешние установки и были мотивированы только финансово.
• ТОП-менеджмент был перегружен операционкой и не фокусировался на амбициозных целях и лидерстве изменений.

Задача:

Создать прозрачную, вовлекающую систему целеполагания через OKR, которая:

• Повысит осознанность и рефлексию в работе.
• Поможет выйти из «цикла неэффективных процессов».
• Вовлечёт лидеров проектов и ТОПов в стратегические инициативы.
• Синхронизирует стратегию, проекты и ежедневную деятельность.
• Создаст конкурентное преимущество за счёт культуры.

Действия:

• Проведена диагностика зрелости команд и целеполагания.
• Выбран и внедрён фреймворк OKR как инструмент синхронизации, приоритизации и мотивации.
• Организовано обучение команд и ТОПов работе с OKR.
• Сформирована команда OKR-лидеров и change-лидеров.
• Встроены регулярные практики: ежемесячные статус-встречи, рефлексия, корректировки целей.
• Перераспределены роли: ТОП-менеджеры начали делегировать операционку и фокусироваться на трансформации.
• Запущена системная работа по выравниванию понятийного аппарата и стратегических векторов.

Результаты:

• Компания вышла с 9-го на 3-е место среди МФО за год.
• Объём выдач вырос в 2 раза, достигнув 42 млрд рублей.
• Повысилась прозрачность процессов и понимание стратегии на всех уровнях.
• Команды научились рефлексировать, принимать ограничения и не бояться ответственности.
• ТОП-менеджеры освободили время для стратегического лидерства.
• Запущена практика регулярной актуализации целей.
• Сформирована устойчивая культура движения к цели, основанная не только на деньгах, но и на смысле.

Восточная горнорудная компания — крупнейшая частная угледобывающая группа на Дальнем Востоке.

3 000+ сотрудников, 15 подразделений, собственные разрезы, обогатительные фабрики и логистика «от забоя до причала».

Отправная точка

• Генеральный директор, вдохновившись книгой об OKR, ввёл методику распоряжением «сверху-вниз» за две недели.
• Построены 6 целей для ключевых команд, но связи между ними и показателями не проверялись.
• Вся отчётность шла лично гендиректору — «узкое горлышко» и управленческая перегрузка.
• Проекты улучшений существовали как разовые инициативы, а не как системная практика.

Задача

Создать устойчивую систему регулярных улучшений и целеполагания, которая:

1. Перенесёт ответственность с первого лица на самостоятельные команды.
2. Упорядочит дерево целей всех бизнес-единиц.
3. Снизит число оперативных встреч гендиректора без потери темпа.
4. Даст измеримый финансовый эффект даже в условиях падения угольного рынка.

Действия

Февраль 2024 — аудит

• Проверили внедрённые OKR и доказали их формальный характер.

Март – апрель 2024 — пилот

• Перестроили дерево целей и зоны ответственности.
• Запустили регулярные спринты и мониторинг метрик.
• Обучили лидеров инструментам непрерывных улучшений.

Июль – декабрь 2024 — масштабирование

• Перевели разрозненные проекты в систему «постоянных улучшений».
• Подключили HR-блок и другие разрезы.
• Собрали единое стратегическое дерево (3 фокус-цели + цели юнитов).

Январь – май 2025 — антикризисная перестройка

• Сфокусировались на операционном денежном потоке.
• Запустили 7 кросс-функциональных проектов; встречи раз в 2–3 недели.
• Передали лидерство проекта от Сергея к Евгению без просадки результатов.

Результаты

• +1,5 млрд ₽ дополнительной выручки за счёт прироста добычи угля в пилоте-2024.
• Нагрузка на гендиректора снизилась: часть встреч делегирована замам, система работает на командной автономии.
• За первые 2 месяца 2025 года найдено инициатив на +125 % к OKR по cash-flow, 50 % потенциала уже реализовано.
• Пока отрасль «в минусе», ВГК удержала и нарастила денежный поток благодаря дисциплине OKR-спринтов.
• Удвоено число команд изменений; практика регулярных улучшений охватила все критичные процессы.

На полке — B2B-маркетплейс, который помогает малому и среднему бизнесу закупать товары оптом по лучшим ценам.

5 лет на рынке · 30 000 пользователей · 93 000 SKU · 250 поставщиков.

Отправная точка (Q1 2021)

• Старт активного масштабирования: быстрый рост штата → лавина новых процессов, «не хватает рук» на ключевые функции.
• Отсутствие синхронизации между продуктом и продажами; регулярные конфликты между командами.
• Концепция GH дала лишь кратковременный эффект на один квартал.
• Замыленный взгляд на бизнес-процессы, размытое понимание векторов роста; double-growth по CJM не достигается.
• Сотрудники мотивированы исключительно финансами; текучка остаётся высокой.

Задача

Создать прозрачную, немонетарную систему целеполагания, которая:

1. Свяжет продуктовый отдел и продажи общей логикой целей.
2. Разделит run- и change-процессы, расставит приоритеты.
3. Сделает прогресс по целям видимым на всех уровнях.
4. Ускорит вывод новых фич и проектов.
5. Снизит текучку и вырастит нематериальную мотивацию.

Действия

Q2 2021 — запуск

• Диагностика процессов, выявление болевых точек; обучение С-level и лидеров OKR-подходу.
• Формулировка первых кросс-функциональных Objectives; отказ от чисто финансовых KPI.

Q3 2021 — пилот в прод/sales

• Совместные сессии продукта и продаж → общие цели по выручке и ассортименту.
• Настроены ежемесячные check-in’ы, диаграмма прогресса доступна всем.

Q4 2021 – Q2 2022 — масштабирование

• Подключены back-office, логистика, маркетинг; разделены run/change-потоки.
• CPO назначен владельцем OKR-процесса; топ-лидеры тренируются в фасилитации.

Q3 2022 – Q1 2023 — закрепление и передача

• CEO делегирует операционку уровнем ниже; фокусируется на стратегии.
• Запущены гильдии по обмену best-practices; OKR-ритмы встроены в корпоративный календарь.

Результаты

• x8 рост выручки за два года; текучка персонала заметно снизилась.
• Срок вывода новых продуктов сократился; команды работают как единый поток.
• Топ-лидеры освоили роль фасилитаторов; CEO освободил время для стратегических задач.
• Формирована здоровая атмосфера: меньше конфликтов, выше нематериальная мотивация.
• Команды синхронизированы вокруг единой долгосрочной цели; у каждого продукта — амбициозные, измеримые OKR.
• CPO стал внутренним драйвером всей OKR-трансформации.

Росгосстрах — крупнейшая универсальная страховая компания России.

5 000+ сотрудников, 24 бизнес-подразделения и продуктовые стримы.

Отправная точка (конец 2023 — январь 2024)

• Завершали трёхлетнюю стратегию 2024-2026, но прежние подходы к реализации «оставляли стратегию на бумаге».
• Компания теряла позиции в отраслевых рейтингах; структура большая и неповоротливая.
• Не было единого дерева целей, регулярного мониторинга и кросс-функциональной синхронизации.

Задача

Создать систему исполнения стратегии через OKR, которая:

1. Свяжет стратегию с операционкой на всех уровнях.
2. Обеспечит регулярный мониторинг и прозрачность прогресса.
3. Запустит диалог между продуктовыми стримами и бизнес-подразделениями.
4. Сфокусирует совет директоров и ТОП-менеджеров на приоритетах, а не на «всём сразу».

Действия

1-й квартал 2024 — запуск и целеполагание

• Провели OKR-bootcamp для ТОП-команды: отличия OKR vs KPI, принципы формулировки.
• Совместно с ТОПами сформулировали стратегические Objectives на 3 года и на 2024 год.
• Встречались с каждым из 24 подразделений → декомпозировали цели, подготовили дорожные карты.
• В процесс вовлечено 150+ человек; цели оформлены как отдельный OKR-проект со спринтами.

2-й квартал 2024 — синхронизация и приоритизация

• Согласовали цели между продуктовыми стримами и бизнес-линиями — впервые в истории компании.
• Выстроили матрицу приоритетов: что попадает в фокус совета директоров, бизнес-лидеров и уровней «-2».
• Еженедельно демонстрировали прогресс: две административные встречи (с ТОПами и отдельно с CEO).
• За 3 месяца получили единое дерево целей Росгосстраха.

3-й квартал 2024 — запуск мониторинга

• Определили календарь check-in’ов, форматы отчётности и владельцев целей.
• Помогли командам оцифровать ключевые результаты и наладить сбор данных.
• Подготовили внутреннюю проектную команду и назначили лидер-спонсора из ТОП-менеджмента.

4-й квартал 2024 — передача внутрь и масштабирование

• Передали процесс мониторинга внутренней команде; консультировали по «докрутке» OKR.
• Продолжили обучение и коучинг, снижая внешнюю зависимость.

Результаты

• Сформировано единое дерево OKR, охватывающее 24 подразделения и 150+ участников.
• Рейтинг приоритетов позволил совету директоров сфокусироваться на < 10 ключевых целях.
• Продуктовые стримы и бизнес-подразделения вышли из «силосов» — появились общие цели и регулярные синх-встречи.
• Стратегия обрела «смысловую обёртку»: формулировки Objectives легли в финальную презентацию стратегии-2026.
• Запущен ежеквартальный мониторинг; показатели собираются и обсуждаются вовремя.
• Сопротивление снижено через жёсткий тайминг check-in’ов и поддержку CEO; проект имеет внутреннего лидера.
• За два квартала компания получила работающую систему исполнения стратегии — вместо бумажной.

Альфа-Банк Беларусь — часть международного консорциума «Альфа-групп», 2500 сотрудников, 12 направлений, 100+ команд.

К началу трансформации (декабрь 2022):

• Доминируют операционные процессы (run), развитие (change) подавлено.
• Отсутствует прозрачная стратегия и единая система целеполагания.
• Цели воспринимаются как внешние установки, без смысла и вовлечённости.
• ТОП-менеджеры перегружены операционкой, избегают амбициозных целей.

Задача:

Создать систему целеполагания через OKR, чтобы:

• Синхронизировать стратегию, проекты и команды.
• Повысить вовлечённость и культуру рефлексии.
• Делегировать run-функции и сфокусироваться на change-инициативах.
• Превратить культуру в конкурентное преимущество.

Действия:

• Проведён аудит зрелости команд и процессов.
• Внедрена методология OKR: обучение, фасилитации, пилотирование.
• Созданы OKR-лидеры и change-лидеры.
• Запущен цикл ежемесячных статус-встреч и регулярной актуализации целей.
• Проведена работа с ТОПами для выстраивания стратегической фокусировки.

Результаты:

• Прозрачность целей и процессов на всех уровнях.
• Регулярная обратная связь, синхронизация и рефлексия в командах.
• ТОПы делегировали run-деятельность и перешли к фокусу на изменения.
• Сформирована система движения к амбициозным результатам.
• Процесс стратегической актуализации стал частью регулярной деятельности.